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L'AVENIR DE LA GRANDE DISTRIBUTION

Philippe MOATI

éditions Odile JACOB mars 2001

L'ère de la croissance extensive ou les trente glorieuses de la grande distribution !

La grande distribution procède du fordisme qui permet d'écouler autrement la marchandise vers le consommateur. Autrefois, l'ancien régime organisait cette rencontre acheteur vendeur au moyen de foires où distributeurs et producteurs se confondent. Avec la révolution industrielle à la fin du XVIII, l'éclosion des négociants peut paraître un prémisse de la grande distribution d'aujourd'hui. Le taylorisme a favorisé la production de masse, et le fordisme, la consommation de masse. Le problème à résoudre alors reste géographique ( transports ) entre lieu de production et lieu de consommation. Le progrès en matière de conserverie notamment et l'éclosion de la bourgeoisie voient la naissance des premiers grands magasins. C'est au XX ième siècle que la consommation s'envole avec les grandes innovations que sont l'électricité, le moteur à explosion... L'époque de ZOLA et du Bon Marché dans lequel Mouret énonce le principe de la marge faible pour un CA important n'est pas si lointaine dans la mesure ou ce même principe est toujours en vigueur avec la GD d'aujourd'hui, avec également les principes de dépersonnalisation de la vente par les étiquettes de prix, les vitrines ( le face-à-face vendeur/acheteur se substitue à celui du consommateur/marchandise ).

Au début des années 60, le système économique fordien fait son apparition en France, notamment grâce aux prises de pouvoir de multinationales américaines dans les entreprises françaises et à l'effort de reconstruction d'après guerre. Le marché est alors immense ( seuls 35% des français disposent d'une automobile en 1963, 40% d'une machine à laver ). Le développement de la GD est indissociable de l'essor de la société de consommation. Le commerce organisé et concentré est présent dès 1960 à travers les succursalistes ( casino, la ruche picarde, guyenne et gascogne... ). Cependant, le petit commerce de détail indépendant ( sédentaires et itinérants ) représente près de 65% des échanges." que sert de produire au rythme de la locomotive si l'on distribue au rythme de la brouette ? " L'état donne un coup de pouce à la GD par la circulaire Fontanet de mars 1960 qui interdit les pratiques restreignant la concurrence ( en effet les producteurs privilégient toujours les petits commerçants qui représentent encore le gros de leurs ventes ). Le pouvoir des industriels se trouve ainsi réduit. Apparition des média et de la publicité. Le budget publicité a été quintuplé entre 1952 et 1972 en francs constants. Ainsi la relation producteur / consommateur, totalement dépersonnalisée, retrouve une forme en la marque. Le libre service est alors lancé. Le produit est standardisé " pré-vendu " par la communication de l'industriel. La conjugaison de la mobilité, l'exode rural, et de l'explosion des naissances ( 1960 - 1970 ) favorise la création de zones de chalandise. Les gens travaillent loin de chez eux, d'où l'achat d'un véhicule qui permet accessoirement de faire ses courses, de prospecter ( on parle de couple réfrigérateur / véhicule ). Cet environnement favorise l'essor de la GD ; c'est la course au prix et aux ouvertures de nouveaux points de vente. Le parc crois d'environ 10% par décennie pour arriver à 64% du poids total de la distribution. Le ticket d'entrée à la construction de points de vente est faible ; d'où l'explosion tant alimentaire que spécialisée ( sport etc… ). Dès 1970, la concurrence s'accroît dû au nombre de grandes surfaces. L'argument prix s'impose alors. La MDD ( née en 1901 pour Casino ) est une clé du discompte ( alors qu'à l'origine elle est le résultat d'une intégration verticale ). En 1976, Carrefour se positionne en MDD 1er prix. C'est une démonstration de puissance et de désolidarisation des producteurs. Dès 1980, c'est la crise : Saturation du potentiel de croissance avec une baisse de la consommation ( choc pétrolier de 1973 ) et une part de marché de quasi 100% de la distribution totale pour la GD. Il y a alors développement de marchés nouveaux pour la GD comme les bijoux, l'informatique… Le contexte est cependant bordé de limites perceptibles renforcées par la législation plus contraignante. La GD est alors accusée de multiples maux( désertification des campagnes, mort du petit commerce, activation de l'automatisation et des licenciements ) et son rôle de régulateur de l'inflation qui lui a jusqu'alors attiré les faveurs de l'état, va se dissoudre. La loi Royer de 1973 est renforcée par la loi Raffarin en 1996 qui fixe à 300 m2 l'autorisation CDEC. Et internet ? En 1998, les ventes ecommerce représentent les ventes annuelles de deux gros hypers ( 1,3 milliards de francs ) . En tout état de cause, le ecommerce vient grignoter tout doucement un potentiel de croissance déjà rétréci. Les racines externes de la crise se situent plus dans l'entrée dans l'économie post-fordienne. En effet, la standardisation fait place au " one to one " , à l'individualité de chaque consommateur. Les besoins de base sont satisfaits. Il faut alors satisfaire les besoins supérieurs : produits de meilleur qualité, segmentation des marchés, extension des gammes, obsolescence des produits à cycle de vie court, suscitation du multiéquipement ( deux voitures par foyer ) combinaison de produits inter reliés ( télévision, magnétoscope, chaîne HIFI ). La consommation de services est en plein essor. Le produit lui même n'est pas acheté pour ce qu'il représente en tant que tel, mais pour le service qu'il va rendre. Il ne s'agit plus d'offrir des produits mais des solutions aux problèmes de consommation. Il s'agit donc de composer des " bouquets ". Les consommateurs sont de mieux en mieux éduqués, beaucoup plus qu'à l'époque de la production de masse standardisée. Les besoins évoluent vers le culturel, vers des produits en lesquels on peut avoir confiance, qui ne donnent pas à réfléchir. Le consommateur est plus critique, moins facilement " dupé " par des formes de promotions, plus au courant des marchés. Le zapping des enseignes témoigne de cette faculté des consommateurs à choisir le canal le mieux adapté à un besoin précis. ( 3,3 magasins sont visités par un même consommateur en 1997 contre 2,7 en 1988 ). Le consommateur est également très versatile, capable de reporter son achat ou d'acheter par impulsion. " La grande distribution est donc de plus en plus soumise à une demande instable dans son volume et dans sa composition ". Le mode d'organisation fordien est donc remis en cause, l'incertitude règne, celle de la demande du consommateur, celle émanant de la technologie ou encore du champs concurrentiel mondial. On comprend toute l'utilité fondamentale de la veille, de la flexibilité. Juste à temps et EDI doivent jouer à plein dans les entreprises, mais cela est rarement le cas. Les entreprises cherchent à faire porter les risques par les tiers et cherchent à améliorer les compétences de leurs employés. En effet, la flexibilité ne peut être obtenue qu'avec des hommes et des femmes formés pour réagir et innover. L'innovation constante permet de se différencier, notamment des industries des pays à faible coût de main d'oeuvre. Les métiers évoluent et ne se différencient plus en terme de production mais en " blocs de savoirs ". Les entreprises fonctionnement de plus en plus en réseaux de coopération, donc pas simplement en face à face achat / vente, mais en véritables partenaires afin de créer conjointement de la valeur. L'entreprise " pense client ", " client du client ". Or la grande distribution repose sur l'écoulement de produits de masse standardisés, sur la dimension, sur un rapport de force avec les fournisseurs. La GD se doit donc de réagir et de tisser des liens de partenariat, de réfléchir sur son métier.

La tentative d'entretien de la croissance extensive :

La diversification, avec l'intégration verticale externe ( restauration, bricolage etc... ) est une forme de maintien de cette croissance. Cependant, seul Auchan et Intermarché subsistent sur ce créneau stratégique, les autres se recentrant sur leur métier. Existe également l'intégration verticale interne par la création de nouveaux rayons. Les problèmes posés sont multiples : la surface de vente ne doit pas s'étendre au détriment du confort du consommateur et ne peut que rarement s'étendre en raison des réglementations. Les nouveaux produits vendus sont souvent à faible rotation, ce qui pose un problème financier important, et nécessitent un conseil, ce qui éloigne encore la GD de son métier de base : promouvoir le libre service ! L'internationalisation, avec le rachat de chaînes à l'étranger ou implantation de magasins en nom propre à l'étranger est encore une forme de maintien de la croissance extensive ( Leroy Merlin réalise 25% de son CA hors de France, et Carrefour 50% ). L'internationalisation se concrétise également au niveau des achats à travers des centrales internationales. La croissance extensive est ainsi toujours recherchée avec une pression sur les fournisseurs au niveau de la massification des achats. Les centrales font leur apparition sur internet. Global net change pour Carrefour, Sears, Metro, Sainsbury, Kroger et World Wide Retai Excange pour Tesco, Kingfisher, Casino, Auchan... Ces centrales sont utiles pour de grosses opérations de promotion concernant des produits de base très standardisés. Les fournisseurs s'organisent de même avec CPG Market pour Danone et Nestlé. A noter que les pays en développement sont privilégiés par les distributeurs français qui reconnaissent là les teneurs du marchés des années 60-70. Les distributeurs étrangers quant à eux réinventent un nouveau commerce. Enfin, la croissance externe par fusion acquisition suit une logique extensive. Toutes ces stratégies ont cependant des limites naturelles :

Les nouvelles stratégies de segmentation / différenciation

Il s'agit de prendre de la distance avec les principes fondateurs de la GD. On peut définir le positionnement stratégique d'une enseigne par rapport à quatre axes :

- L'axe différenciation/prix. La différenciation peut être obtenue par le marketing d'enseigne qui génère une image de l'enseigne, l'offre de services ( heures d'ouverture, SAV, parking handicapés... ), la différenciation de l'assortiment de niches. La différenciation implique une segmentation de la clientèle. Les stratégies de prix et de différenciation ne sont pas antinomiques au sein d'une même enseigne. On assiste à la mise en place de politiques de fidélisation, de merchandising par univers. Un problème réside dans la contradiction différenciation / grande échelle ! Comment peut on attirer un client particulier sans en effrayer d'autres, autres qui seront nécessaires au fonctionnement pérenne d'une énorme machine. L'information collectée sur chaque client joue alors un rôle important dans son utilisation concrète, comme les mailings personnalisés.

- L'axe généraliste / spécialiste. On observe des tentatives de création d'îlots spécialisés en grande distribution alimentaire ( problème de l'absence de marques ). Les spécialistes sont aussi très virulents et reconnus pour leurs compétences dans leur domaine.

- L'axe produit / bouquet. Des enseignes ont un assortiment fondé sur un produit générique et d'autres sur un assortiment qui cherche à satisfaire un besoin global, à apporter une réponse complète, et à " mettre en scène " cette réponse pour souligner la complémentarité des produits. Cependant, cette complémentarité peut être envisagée sous divers angles, divers points de vue de consommateurs, d'où une gestion très complexe du merchandising de tels magasins. Le concept de bouquets est cohérent avec l'achat de masse. Il revitalise la fonction plaisir de l'achat.

- L'axe achat corvée / achat plaisir. La nature du produit indique souvent le type d'achat ( la réparation d'une voiture est une corvée quand son achat est un plaisir ). L'aménagement, l'environnement contribue au plaisir. Le positionnement achat corvée privilégie la simplicité du choix, l'aménagement des horaires, la réduction du temps d'attente aux caisses... ( achat discompte, hard discount avec la suppression de tout ce qui n'est pas utile ). Il est difficile, voire dangereux d'allier achat plaisir et corvée. Exemple avec Ikea : impossible d'acheter une petite pièce de rechange sans s'imposer le parcours de tout le magasin. Enfin le e-commerce joue une carte importante dans cette notion de plaisir/corvée.

Les nouvelles stratégies : la révision des modes d'organisation

Il s'agit d'éliminer chaque coût n'entrant pas dans la chaîne de valeur client. De même le vendeur doit-il être très compétent et présent pour guider le client, donc être formé, ce qui est un coût supplémentaire, mais utile au regard du client. Le vendeur est un assistant dans la formulation de la solution client. Leroy Merlin consacre par exemple 7% de sa masse salariale à la formation ! Le vendeur se doit d'assimiler la culture de l'entreprise et l'image qu'il doit ainsi véhiculer. Des équipes marketing se sont constituées chez les distributeurs, analysent les panels, pratiquent le géomarketing de façon à s'adapter au consommateur chaland, il épluchent littéralement les informations collectées en caisse. Dans ce dernier cas, la carte de fidélité est un atout supplémentaire pour la distribution qui peut alors mettre un nom, une CSP en face du contenu du caddie ! On assiste à une "technisation" du marketing qui permettra au distributeur de suivre une logique de vente plutôt qu'une logique d'achat. La logistique doit s'améliorer pour éviter les ruptures, gagner en productivité. D'ou le développement du micro marketing pour réagir aux imprévus. Le point de vente doit alors être informatisé. L'EDI permet une réactivité immédiate avec le fournisseur. 80 à 90% des échanges avec les plates-formes ou hypermarchés s'effectuent par EDI, mais en 1990, seuls 15% des fournisseurs ( les plus gros ) sont équipés. Ce qui laisse peu de place pour les PME pour lesquelles l'investissement est lourd. Internet change la donne actuellement par sa performance et son moindre coût. A noter que certaines plates-formes assurent une "différenciation retardée" par exemple en assurant le conditionnement du produit ! Les rôles organisationnels évoluent vers une centralisation. Une marge d'autonomie est conservée par le point de vente qui souvent doit respecter un "tronc commun d'assortiment" mais qui peut ensuite opter pour des produits complémentaires. Le personnel intermédiaire est le plus touché par cette réorganisation, les chefs de rayons notamment. Chez Carrefour, ils sont remplacés par des "responsables d'exploitation" en charge pour leurs produits du marketing, des R.H., des approvisionnements. C'est l'apparition des category managers, véritables responsables de centres de profit. Les relations avec les fournisseurs sont donc modifiées puisqu'ils interviennent dans cette réorganisation, tant au niveau logistique, qu'au niveau du marketing, du conseil, et non plus uniquement au niveau du produit et de son prix. Cela implique une concertation sur les changements organisationnels chez l'industriel et chez le distributeur. En matière de logistique, l'ECR "efficient consumer response" et la GPA "gestion partagée des approvisionnements" traduit la collaboration fournisseur/distributeur. Le trade marketing procède de plusieurs niveaux: la connaissance des consommateurs et la mise à disposition de produits exclusifs, d'innovations. Les industriels et la GD disposent d'informations complémentaires à échanger. A noter qu'il existe environ 424 000 références dont 180 000 alimentaires, vendues en GD. Le distributeur ne peut pas être un spécialiste de chacun de ces produits !

La transformation de l'appareil commercial:

La physionomie des magasins doit changer et stimuler le désir d'acheter "comme sur un marché". Le cadre extérieur du magasin est important dans la création de valeur immatérielle pour le client. En témoigne l'architecture des nouveaux centres commerciaux comme Val d'Europe en Seine et Marne. La taille des magasins augmente, notamment pour présenter des "bouquets". C'est ainsi qu'apparaissent des stratégies de réseaux au sein d'une même enseigne avec souvent le réseau des supermarchés et celui des hypermarchés, ou le réseau spécialistes et généralistes ( Carrefour Optique et Carrefour ). Afin de ne pas perturber l'image de l'enseigne, certains distributeurs utilisent des noms différents ( Castorama et Brico dépôt ). La tendance est également à la présentation virtuelle de produits avec la possibilité de les commander. On évolue de "magasins entrepôts" vers des "magasins vitrines" ou l'on choisit ses produits pour se les faire livrer ensuite. L'espace de vente serait totalement consacré au conseil, au CHOIX PLAISIR. On note, en matière d'urbanisme la prise de conscience que la redynamisation des centres villes doit se faire avec la GD, complémentaire au petit commerce.. Le centre ville présente certes des inconvénients ( parking, circulation difficile, horaires de livraison…) mais les pouvoirs politiques locaux évoluent et tentent d'intégrer le commerce dans les centres villes ( grâce quelquefois aux town center managers). Le centre ville s'établit clairement comme une opportunité de développement pour la GD qui occupe des zones périphériques aujourd'hui saturées. Là, la GD dispose d'un cadre, d'une clientèle spécifique. Toutefois, la "polarisation spaciale" attire de plus en plus de commerçants sur des zones à forte attractivité. Plus il y a d'éléments adhérents, plus l'attractivité est forte. Les indépendants sont en difficulté devant les intégrés, et cela notamment à cause du "ticket d'entrée à la survie" très cher. La distribution se doit donc de retrouver le commerce dans son métier. Le rôle de distributeur existe certes toujours, mais il ne peut plus s'exercer sans création de valeur réelle et reconnue. La valeur ajoutée commerciale trouve sa légitimité dans des services connexes, qui sont en fait des solutions aux problèmes de consommation, mais aussi dans la reconnaissance dans le métier de sélectionneur de produits. En effet, le petit commerçant d'antan savait sélectionner le bon produit du fournisseur pour le proposer au bon client qu'il connaît si bien. La distribution n'a jamais exercer se rôle et le laisse se remplir de lui même sans intervention particulière. Le distributeur doit crédibiliser son expertise du besoin client en écoutant ce client justement auquel il donne la parole, ou encore en pratiquant un marketing d'enseigne très poussé et cibler sa clientèle. Le distributeur doit également crédibiliser son expertise des produits. Il propose des stages de formation aux clients, multiplie les bornes interactives et autres fiches techniques et guides d'achat comparatifs. Le distributeur engage souvent son nom, caution de sa crédibilité. Enfin, le distributeur doit savoir construire l'immatériel de la consommation, ce qui permet également de les différencier les uns d'entre les autres. Dans ce rôle de production de valeur ajoutée, le distributeur pénètre les terres des fabricants, notamment au niveau des marques (MDD qui "emballent le bouquet" et crédibilisent la fonction de sélectionneur et crée l'immatériel lorsqu'elle associe le nom de l'enseigne avec des limites notamment pour les hypermarchés généralistes), mais aussi au niveau de la production elle même. La distribution met en place des contrôles, établit des normes et ainsi "pilote" la production. Le distributeur crédibilise ainsi son rôle d'expert produit, ce qui peut aussi lui permettre d'apposer son label, ou encore d'orienter le design des produits en fonction de l'immatériel véhiculé par l'enseigne. Les relations fournisseur/distributeur ont des raisons de rester conflictuelles. Vis-à-vis des très grandes marques, la distribution peut difficilement contourner les fournisseurs qui les produisent. Le rapport de force est donc bien présent, avec une concentration extrême des producteurs qui se recentrent sur leur métier de base, abandonnant leurs marques de deuxième catégorie. Dans ce cas de figure, la distribution tente de se rapprocher des fournisseurs dans des actions de partenariat, notamment au niveau du partage de l'information. Le cas justement de ces marques de deuxième catégorie est problématique, et leur salut peut se trouver dans la dernière catégorie, celle des industriels sous traitants pour les MDD. Cette dernière catégorie est cependant très fragile dans la mesure ou le distributeur peut remettre en cause le contrat d'une année sur l'autre en dénichant très facilement un prestataire plus compétitif. Il devient de plus en plus ardu de faire la distinction entre distributeur et producteur, dans la mesure ou chacun des acteurs interpénètre les métiers de l'autre. Le producteur peut devenir "intégrateur" comme dans le marché automobile dont dépendent de multiples métiers tels l'électronique, la mécanique… Il y a donc les producteurs fonctionnels et les producteurs intégrateurs, offreurs de "bouquets". Tels sont les distributeurs les plus avancés dans la croissance intensive ! L'entrée dans le cybercommerce Chaque étape de l'histoire s'écrit avec une technologie clé. La machine à vapeur entre le XVI ème et le XVII ème siècle, le transport ferroviaire et le moteur en 1880, l'électricité et la chimie avant guerre, l'automobile par la suite… La cinquième révolution industrielle en cours est centrée sur les technologies de l'information. Le commerce électronique autorise de nouvelles perspectives en matière de distribution: - l'espace commercial n'a plus de limites, les linéaires deviennent extensibles à volonté. - le consommateur est maître de la situation, se renseigne, décide, met en concurrence, se regroupe avec d'autres pour faire baisser les prix… - le consommateur est parfaitement identifiable et il peut lui être adressé des offres complètement personnalisées. - Le concept de "bouquet" est particulièrement bien adapté à la vente par internet. Le bouquet est en effet conçu par le consommateur lui même, et est souvent composé de matériel et d'immatériel fourni par un réseau de producteurs. Le rôle du distributeur serait alors cantonné à celui de livreur et non plus de commerçant. - Le réseau internet est mondial alors que la GD est encore peu internationalisée au regard de marchés comme l'automobile etc… Comment vont donc coexister cybercommerce et GD ? Il semblerait que cette relation puisse s'établir plutôt en termes de complémentarités. En effet, l'acte d'achat peut présenter une valeur fondée sur des éléments utiles et positifs que sont le plaisir d'acheter, le plaisir du contact, l'utilité du produit… et des éléments inutiles et négatifs tels la perte de temps, le déplacement… Le tableau ci-dessous démontre donc en quoi commerce traditionnel et e-commerce sont complémentaires:

Cette complémentarité s'exprime par le fait que le e-commerce peut proposer des produits "rares" et mettre à jour des niches, trop étroites pour être représentées en GD. Le e-commerce permet aussi l'achat réfléchi et laisse l'achat d'impulsion à la GD. De même permet-il de rendre l' "achat corvée" moins pénible, laissant à la GD l'"achat plaisir". En fait, les deux formes de commerce sont complémentaires à chacune des étapes du processus d'achat ( identification d'un problème de consommation à résoudre, recherche du type de produit ou service, achat du produit ou service ). Plus le consommateur est autonome et plus il se tourne vers le e-commerce.

Ce schéma est bien sûr relatif ( une personne peu mobile pourra acheter un meuble sur internet ). Nous pouvons poser le raisonnement suivant: imaginons que le consommateur se renseigne et teste son produit dans un magasin "physique". Il peut ensuite, de retour chez lui, rechercher ce même produit qu'il connaît maintenant et le trouver jusqu'à 20% moins cher sur internet! Le distributeur sera alors tenté de réduire l'écart de prix, notamment en jouant sur les stocks et le coût de la main d'oeuvre. Ainsi anéantira t-il ses avantages de départ, ceux là même qui ont amené le client dans le magasin! Quelles sont alors les répliques possibles pour la GD: Elle doit s'appuyer sur ses forces, notamment ses vendeurs qui doivent persuader le consommateur d'aller jusqu'au bout de l'acte d'achat. Elle doit aussi faire en sorte de présenter une offre exclusive à son magasin ou à son propre site internet. On constate à quel point la marque propre (forcément exclusive) jouera un rôle à l'avenir. Le site internet du distributeur peut dans un premier temps véhiculer de l'information et prendre contact avec le consommateur. Ensuite, il permettra de conclure l'achat, ou d'aider le consommateur à choisir le produit avant d'aller le chercher en magasin. Le e-commerce permet clairement de palier le gel des extensions de surfaces.

Le contrôle du commerce électronique

Il y a beaucoup d'acteurs sur ce marché: des distributeurs, des producteurs, des entreprises nouvelles, des entreprises intermédiaires. Pour réussir sur internet, outre un projet original, il faut:

- une visibilité face au consommateur, obtenue grâce à une adresse réfléchie, à une marque caution, à un intermédiaire qui aura conseillé le site ( assistant d'achat, système de liens, bannières, parrainages, moteurs). Le budget publicitaire, incluant les media classiques s'élève à 1,6 milliards de francs en 1999 ( la grande distribution investit 9 milliards pour un CA sans commune mesure ! ). Les sites étant de plus en plus nombreux, la visibilité est de plus en plus diffuse.

- Rassurer le consommateur. A qui ai-je vraiment acheté? La sécurité de mon paiement est-elle vraiment efficace? Que me livrera t-on réellement?… La réponse à ces questions prend la forme de labels. Le consommateur fait aussi confiance aux noms connus, tel Amazon par exemple et qui pourtant n'est pas le moins cher des libraires en ligne.

- Une logistique irréprochable. Les sites qui l'ont bien compris vont même jusqu'à garantir une livraison dans la journée même de la commande! La logistique implique le stockage, le colisage, le transport et l'édition de tous les documents nécessaires. Notons deux exemples de chaînes d'hypermarchés: l'une stocke ses produits chez un transporteur et lui sous-traite toute sa logistique. L'autre fait intervenir ses magasins comme source d'approvisionnement et point de départ de la livraison…

- L'intervention de nouvelles relations avec le client. Le marketing traditionnel n'est pas bouleversé. Cependant, la transposition ne se fait pas si simplement auprès d'un consommateur peu stabilisé et maître du jeu. Comment utiliser les techniques du merchandising sur internet ? L'ergonomie du site peut les induire éventuellement… La patience des internautes se résume ainsi: 3 secondes pour la page d'accueil, 3 minutes pour trouver ce que l'on cherche, 3 sites différents par recherche. Le consommateur veut pouvoir "ressentir" le back office d'une société internet, savoir à qui il a affaires. La communication avec le client est essentielle. Le développement des web call centers est grand. Ils garantissent une réponse immédiate et personnalisée. Internet permet également quantité d'opération post achat: relance sur des produits complémentaires, avertissement de révisions à effectuer etc…

- Des facteurs de compétitivité cumulatifs. Il s'agit de prendre position avant les autres pour cumuler les forces et affaiblir ses concurrents à venir. La compétitivité suppose le franchissement d'une taille critique, la détention d'une marque forte, la maîtrise de compétences spécifiques.

On le voit, les groupes de distribution ont donc des atouts et des handicaps dans l'activité électronique. Tout d'abord leur marque, qui rassure et confère une visibilité excellente. Ils sont en mesure de proposer des "bouquets", chose impossible pour des industriels, même ceux de type Danone ou Mars ( qui disposent d'un site plaquette, non marchand ! ). Peu de starts ups ont réussi à imposer une marque caution. Notons toutefois le problème des marques d'enseignes à n'être que nationales ! De même est-il dangereux pour une enseigne d'engager son nom dans une aventure qui peut mal terminer et ainsi engendrer des retombées négatives sur les magasins physiques du même nom. Vient ensuite la compétence logistique, indéniable en grande distribution, notamment via leurs plate-formes et points de vente. Quant à la gestion du back office et de la relation clientèle, là encore, la grande distribution dispose d'avantages certains. Les groupes de distribution savent à priori acheter et vendre ! Des handicaps de la grande distribution peuvent toutefois être mis à jour. En effet, leur implantation physique reste souvent nationale, et il leur est très long et coûteux de s'implanter à l'international. De même leurs concurrents étrangers pénètre t-ils en France grâce à internet et leurs magasins deviennent ainsi la cible de rachats par des groupes étrangers. Les grands groupes disposent certes d'avantages par leur expérience, mais d'un handicap par leur taille et structure qui ralentit considérablement les prises de décisions et les actions ( par rapport à des stats-ups parties de rien et donc très mobiles et créatives ).